È falso che l’ideogramma cinese weij significhi contemporaneamente “crisi” e “opportunità”: vuol dire “momento cruciale” e non ha connotazioni positive. Insomma, significa “crisi”, e basta.

È invece vero che la parola “crisi” che usiamo noi in occidente rimanda all’idea di scegliere e di separare: il termine greco κρίσις (krisis) in origine si riferisce alla trebbiatura e al separare il grano dalla paglia. Nei secoli la parola assume una quantità di ulteriori significati. Rimanda al distinguere e al giudicare, alla discontinuità e al collasso, al cambiamento improvviso, al trauma.

Scegliere e separare, appunto. Brexit, come scelta che separa, è il caso di crisi perfetto, anche perché comprende tutte le accezioni di “crisi”: economica, psicologica, politica, sociale, d’identità, di valori, di progetto, di consenso, di senso. E di coscienza, se stiamo a sentire le dichiarazione dei molti che ora si pentono del proprio voto. E ancora: è un caso di crisi che ha un impatto sulle nazioni e sui singoli individui, sulle istituzioni pubbliche e sulle imprese, sui prossimi giorni e con ogni probabilità sui prossimi decenni.

Anche se i giornali traboccano di previsioni, sono certa che oggi tutte le conseguenze siano difficili da immaginare, anche perché ciascuna implica un ventaglio di scelte possibili, che si possono rafforzare o elidere a vicenda, ciascuna delle quali implica ulteriori ventagli di conseguenze e di scelte.

È una struttura che sfida ogni capacità di calcolo e di previsione, e che forse potrà essere, nel tempo, descritta e compresa solo da una schiera di maghi dei big data.
Ci sono però poche linee-guida elementari che vanno comunque seguite, in caso di crisi. Le recupero, le confronto e vi offro questa sintesi.

Accettare la realtà. Qualunque sia l’evento che scatena la crisi, la prima cosa da fare è rendersi conto in fretta che è successo davvero. Riuscirci non è così banale: il meccanismo psicologico della dissonanza cognitiva, individuato da Leon Festinger, riguarda la difficoltà di accettare il verificarsi di un fatto nuovo che contraddice o scardina radicalmente precedenti credenze, aspettative o comportamenti. Più il fatto nuovo è macroscopico, più le aspettative sono consolidate, più cresce il disagio psicologico.

Un modo sconsigliabile per ridurre lo stress è far finta che niente, o quasi, sia successo. Un modo più sofisticato ma ugualmente sconsigliabile è tergiversare, magari interrogandosi all’infinito su come le cose sarebbero potute andare altrimenti, o recriminando.

Una reazione positiva a uno stato di crisi implica invece che ci si disponga rapidamente a modificare credenze, aspettative e comportamenti.

Niente panico. Il nostro sistema cognitivo è sofisticato e ci aiuta a programmare, a progettare e a fare scelte ragionevoli. Ma in una situazione inedita e traumatica, che viene percepita come pericolosa (sapevate che perfino tutto ciò che è semplicemente “nuovo” può essere percepito come pericoloso?) si attiva la parte più arcaica del cervello: quella che considera le due alternative fight or flight (attacca o fuggi) come le uniche possibili.

Bene: tutti i testi sul gestire le crisi suggeriscono di avere un piano. Ma “attacca o fuggi” non è un piano. E d’altra parte certe emergenze sono così ingarbugliate o repentine che “avere un piano” non è facile. Ci sono però almeno tre costanti di comportamento consigliabili e attuabili, anche in assenza di un piano strutturato: niente panico. Niente gesti contraddittori o avventati. Coerenza tra ciò che viene detto e ciò che viene fatto.

Coinvolgere tutti, parlare con una voce sola. Se la crisi riguarda un’istituzione, tutte le entità rilevanti vanno coinvolte nel processo di analisi della situazione e di messa a punto di una strategia d’azione solida. Può volerci del tempo. È indispensabile che, sia nel corso del processo, sia a decisioni prese, l’analisi appaia condivisa e le decisioni non siano a loro volta messe in crisi prima ancora di essere attuate.

Questo significa che, prima di definire che cos’è successo e di decidere che cosa fare, bisogna mettersi d’accordo sul chi deve parlare, come, a quali interlocutori.

La cosa da comunicare in modo convincente è che non esistono soluzioni semplici a problemi complessi. Che però, per ciascun problema, si può e si deve trovare una soluzione. Che la volontà di trovare la migliore delle soluzioni possibili è forte e condivisa. Che il processo decisionale sarà trasparente e il più tempestivo possibile.

Guardare oltre. Qualunque sia il piano, conviene produrlo ricordando che questa non sarà né la prima né l’ultima delle crisi. E che, anche se l’ideogramma cinese non lo dice, ogni crisi, rimescolando le carte, può favorire l’innovazione e aprire nuove opportunità, che vanno intercettate e gestite.

Lo scrive Albert Einstein:

Einstein aggiunge, tra le altre cose, che l’incompetenza è la vera crisi. Qui il testo completo.