Jagger decide che vuole vedere Charlie Watts, che però è già andato a letto. Allora prende il telefono, compone il numero della camera di Watts e fa: “Dov’è il mio batterista?”. Dall’altro capo del telefono non arriva nessuna risposta. Jagger e Richards si fanno un altro giro di drink. Venti minuti dopo qualcuno bussa alla porta. È Watts, elegantissimo, rasato di fresco e profumato di acqua di colonia. Afferra Jagger e gli dice a brutto muso: “Non chiamarmi più ‘il mio batterista’”. Poi lo colpisce al mento con un gancio destro.

Le rock star a volte sembrano esistere in un mondo completamente separato dal nostro. È facile dimenticare, quindi, che anche loro sono vittime dei giochi di potere tipici della cultura aziendale. Watts era effettivamente il batterista, mentre Jagger era il leader (o co-leader) del gruppo. Era Jagger a dominare la scena sui palchi di tutto il mondo e a prendersi la responsabilità delle decisioni più importanti della band a livello economico. Chiamando Watts il mio batterista, tuttavia, il cantante aveva fatto saltare il delicato equilibrio di deferenza e rispetto che sta alla base delle relazioni tra colleghi in qualsiasi ambiente di lavoro. Ovviamente, non sono molti gli uffici in cui i capi assumono quantità industriali di stimolanti artificiali e si prendono a pugni. Ma le dinamiche di incidenti come questo sono familiari a chiunque abbia avuto voglia almeno una volta di dire al proprio capo di darsi una regolata.

L’idea che le band dovrebbero suonare insieme solo per amore della musica è sempre stata molto romantica e oggi sembra decisamente bizzarra. I gruppi rock sono miniaziende (a volte neanche tanto mini): band come i Coldplay o i Kings of Leon fanno girare macchine sofisticate che generano diversi flussi di ricavi. Recentemente, a un convegno, il batterista dei Metallica ha parlato dell’importanza di usare il giusto software per il customer engagement. Eppure, la macchina musicale alla fine dipende sempre da un piccolo gruppo di persone di talento che lavorano a stretto contatto per creare qualcosa di magico. Poi, quando i componenti di un gruppo decidono che non sopportano più di stare insieme nella stessa stanza, la magia finisce e i soldi se ne vanno.

Se i gruppi rock sono aziende, le aziende somigliano sempre di più ai gruppi rock. Gli ambienti di lavoro sono diventati molto più informali, con meno enfasi su protocolli e gerarchie. Molte aziende cercano di coltivare la creatività che nasce dalla collaborazione e dalla vicinanza. Incoraggiano collaborazioni basate sulla chimica personale, affidando ai coach il compito di affinare le dinamiche di squadra e assegnando esercizi di team building ai dipendenti. I lavoratori sono incoraggiati a condividere il pranzo, a giocare a ping pong e a stare insieme. Come dice il fondatore di Hubble, un’agenzia per l’affitto di uffici a Londra, “speriamo che i nostri dipendenti diventino prima amici e poi colleghi”.

Le aziende hanno anche acquisito una patina di glamour da rock star, soprattutto nella Silicon valley. Gli amici che un tempo si ritrovavano nei garage per strimpellare canzoni alla chitarra e alla batteria oggi magari s’incontrano per progettare una nuova app e sognano di andare sui giornali dopo aver intascato buonuscite miliardarie. Garry Tan, fondatore di una startup che poi ha lasciato e oggi gestore di un fondo di capitali di rischio a San Francisco, mi ha spiegato: “Una startup è come un gruppo musicale. Cerchi un batterista e qualcuno dice: ‘Ah, io andavo a scuola con uno che suonava la batteria’. A quel punto, il tuo futuro si lega a doppio filo a quello delle persone con cui ti ubriacavi al bar dell’università o giocavi dopo la scuola”.

Tutte le startup di successo devono affrontare una transizione delicata: amici che lavorano a un’idea fica diventano manager di un’impresa complessa con diversi soggetti interessati. È un problema simile a quello di molti gruppi rock, che da un giorno all’altro passano da essere piccole star locali a marchi globali, responsabili non più solo di se stessi ma di centinaia di persone. In entrambi i casi, individui che hanno fatto scelte d’istinto e solo in base alle loro condizioni acquisiscono nuove responsabilità, spesso onerose, senza alcuna preparazione. Persone assunte solo perché erano amici o familiari mostrano tutti i loro limiti quando sono sotto pressione, e la solidarietà tra i componenti del gruppo originale viene messa seriamente alla prova. Secondo uno studio della Harvard business school, quando una startup va male, nel 65 per cento dei casi è a causa di “conflitti tra i fondatori”. Per ogni gruppo come i Cold­play ci sono migliaia di band di talento dimenticate perché non sono riuscite a sopravvivere al contatto con il successo.

La storia dei gruppi rock può essere vista come un grande laboratorio per studiare uno dei problemi fondamentali di ogni impresa: come fare in modo che un gruppo di persone di talento diventi più della somma delle sue parti e, una volta fatto questo, come tenerle insieme. Ecco quattro modelli diversi.

I Beatles hanno inventato il concetto di band come unità creativa negli anni sessanta. Con il sodalizio artistico tra John Lennon e Paul McCartney si assiste all’integrazione di due funzioni fino a quel momento separate: la composizione e l’esecuzione. La band non aveva un front­man fisso: tutti e quattro i Beatles erano in grado di essere la voce solista. Anche se all’inizio Lennon era il leader di fatto, una delle innovazioni della band fu quella di non farsi chiamare qualcosa tipo Johnny and the Beatles, com’era l’abitudine all’epoca. Poiché promotori e giornalisti facevano fatica a ricondurre questa nuova entità a uno schema consolidato, l’amicizia diventò un aspetto centrale dell’immagine del gruppo. John, Paul, George e Ringo si presentavano al mondo come una banda di compagni inseparabili. Le loro voci si fondevano a meraviglia. Si tagliavano i capelli e si vestivano allo stesso modo. Parlavano in sincrono. “In realtà siamo la stessa persona”, diceva McCartney nel 1969. “Siamo le quattro parti di un’unità”.

Non era solo facciata. I Beatles avevano passato anni a stretto contatto tra loro a Liverpool e ad Amburgo, condividendo monolocali luridi, camerini minuscoli e furgoni sgangherati. E si erano impegnati a creare un rapporto di amicizia che funzionasse tra tutti e quattro: in tour, Lennon divideva la stanza con George Harrison e McCartney con Ringo Starr per evitare che la partnership Lennon-McCartney minasse l’equilibrio del gruppo. In privato si comportavano come in conferenza stampa, finendo l’uno le frasi dell’altro e scambiandosi battute. Jagger li chiamava “il mostro a quattro teste”.

Ci sono ottimi motivi per mischiare l’amicizia e gli affari. I ricercatori che studiano gli ambienti di lavoro riscontrano che i dipendenti che hanno amici in ufficio si sentono più motivati e più soddisfatti. Quando Jessica Methot, docente di risorse umane alla Rutgers university, ha studiato gli effetti dell’amicizia sul lavoro, ha scoperto che le persone che hanno più amici in ufficio sono più contente di andare a lavorare e ottengono valutazioni migliori. Fin qui nulla di strano. La cosa sorprendente è che dicono anche più spesso di sentirsi svuotate, oberate di lavoro e senza energie. Questo, secondo Methot, è legato alla fatica emotiva di conciliare i ruoli potenzialmente incompatibili di collega e amico.

Quando si hanno amici al lavoro i conflitti professionali diventano emotivamente più stressanti. Come ci sentiamo se dobbiamo dire a un amico che gli sarà tagliato lo stipendio? E come si sente lui? Come osserva Methot, “più si è vicini tra colleghi, più si diventa sensibili a quello che succede al lavoro. Il tradimento sembra esponenzialmente più grave”. I casi più problematici riguardano gli intrecci sentimentali: non si può smettere di vedere il proprio ex quando questo ex è un collega. Il ricambio di musicisti all’interno dei Fleetwood Mac è stato molto frequente nel corso degli anni anche perché la cantante Stevie Nicks e il chitarrista Lindsey Buckingham erano amanti, oltre che colleghi.

Lavorare con gli amici è esaltante quando va tutto liscio, ma può diventare un inferno quando le cose vanno male. Nel 2008 Garry Tan ha fondato Posterous, una piattaforma di microblogging. Posterous è partito a razzo, diventando rapidamente uno dei duecento siti più visitati su internet, e Tan e il suo socio hanno rastrellato milioni di dollari. Poi nel 2010 il traffico sul sito ha cominciato a rallentare e nessuno riusciva a spiegarsi il perché. I due soci si sono trovati in disaccordo su cosa fare. Tan, che è educato fino all’estremo, soffre lo scontro: “Mio padre era un tipo volitivo e aveva poco tatto. Io sono diventato il suo opposto”. Le tensioni con l’amico socio lo hanno portato sull’orlo del crollo fisico e mentale. Per tutelare la sua salute, si è dimesso dall’azienda a cui aveva dato tutto.

Nel 1970 i Beatles erano impelagati in una serie di dispute finanziarie, legali e personali. La Apple Corps, la società fondata dalla band nel 1967, era diventata una macchina mangiasoldi. Lennon trovava più ispirazione nella sua nuova moglie Yoko Ono che nei suoi colleghi, e insisteva per portarla al lavoro con sé. Harrison era sempre più frustrato per via del suo ruolo limitato nel gruppo. Nel frattempo, McCartney aveva inciso un album da solista, McCartney, e voleva che la Emi, la casa discografica sua e della band, lo facesse uscire al più presto. Ma in uscita c’era anche il nuovo album dei Beatles, Let it be, e la Emi non voleva che i due album si cannibalizzassero a vicenda. Harrison scrisse una lettera amichevole a McCartney a nome del gruppo, chiedendogli di posticipare l’uscita del suo disco. Starr andò a consegnare la lettera a casa di McCartney, che quando la lesse andò su tutte le furie e cominciò a urlargli contro, minacciandolo. Alla fine McCartney ebbe la meglio, ma l’episodio compromise il suo rapporto con Starr, che in seguito commentò: “Sono molto emotivo, queste cose mi turbano veramente”.

Queste divergenze d’affari erano profondamente personali perché per i Beatles tutto era profondamente personale. Alla fine su cosa avevano litigato Starr e McCartney? Su un piano di marketing! Il problema era che i Beatles erano amici per la pelle, e per questo le differenze tra loro erano diventate inconciliabili.

Tom Petty and the Heartbreakers erano una band fondata nel 1976 da cinque musicisti di Gainesville, in Florida, che si erano trasferiti a Los Angeles in cerca di fama. Petty era il cantante solista, il compositore e il motore trainante del gruppo, ma i proventi erano divisi equamente tra tutti e cinque i componenti. Petty aveva abbastanza talento per mettersi in proprio, ma voleva stare in una band perché gli dava un senso di appartenenza dopo un’infanzia difficile. L’etica degli Heartbreakers era “tutti per uno, uno per tutti”. Nel 1978 la band aveva già pubblicato due album di successo. L’album successivo, Damn the torpedoes, sarebbe diventato più volte disco di platino proiettandoli tra i grandi del rock. Prima, però, il leader dovette prendere una decisione difficile.

Il nuovo manager degli Heartbreakers, Elliot Roberts, a 35 anni era già un veterano del settore, avendo lavorato con Neil Young e Joni Mitchell. Appena arrivato prese da parte Petty e gli disse che doveva pensare di più a se stesso. “Non è possibile che nella band tutti prendano gli stessi soldi”, gli spiegò Roberts, “perché a un certo punto ti sentirai usato e diventerai rancoroso. Ci sono già passato con altre band. La situazione esplode e tutti se ne vanno”. Petty ascoltò il consiglio: il tempo delle divisioni in parti uguali era finito.

I suoi compagni si sentivano traditi. “Ero furioso”, ha raccontato il tastierista Benmont Tench a Warren Zanes, il biografo di Petty. “Ma allo stesso tempo ero fregato, perché le persone con cui volevo suonare erano queste. Volevo suonare negli Heartbreakers. Ci ho messo anni per accettarlo”. Nessuno lasciò il gruppo, ma il cameratismo a cui Petty teneva tanto non c’era più.

Ho chiesto a Zanes se secondo lui quella di Tom Petty era stata una decisione cinica. Secondo lui no: “Le band cominciano sempre come un esercizio di idealismo, ‘noi contro il mondo’, in cui il successo eleva tutti allo stesso livello. Quelle che non si sciolgono prima ancora di entrare in sala di registrazione sono quelle che riescono ad adattare la loro filosofia al business. Una ridistribuzione dei poteri è necessaria”. La decisione di Petty fu dura per tutti, mi ha detto. “Ma trent’anni dopo erano ancora insieme, mentre tante altre band erano finite nel bidone della spazzatura”.

Ci sono altri esempi. Sul palco, Bruce Springsteen esalta sempre i rapporti che lo legano alla E Street Band, ma nella sua autobiografia spiega senza mezzi termini: “Il più delle volte la democrazia in una band è una bomba a orologeria. Se devo essere io a sobbarcarmi il grosso del lavoro e delle responsabilità, tanto vale che abbia anche il potere. Ho sempre pensato che la longevità della E Street Band sia dovuta anche al fatto che non c’è mai stata confusione di ruoli tra i suoi componenti”. Insomma, non c’è il minimo dubbio su chi sia il boss.

In un’epoca in cui i processi decisionali condivisi vanno di moda anche nel mondo degli affari, ci sono ancora aziende di successo gestite come dittature alla maniera di Springsteen. Nel 2009, l’amministratore delegato della Cisco, John Chambers, ha detto al New York Times: “Sono una persona che ama il comando e il controllo. Voglio poter dire ‘giriamo a destra’ e vedere 67mila persone che girano a destra”. Ma le strutture verticistiche possono essere controproducenti. Per dieci anni la Royal Bank of Scotland è stata guidata da Fred Goodwin, che non voleva essere contraddetto su nulla, dalla grafica sulle cartoline di Natale all’eccessiva esposizione della banca ai crediti tossici. Nel 2008 la banca è crollata e il governo britannico è stato costretto a salvarla con i soldi dei contribuenti. Se a capo della vostra azienda c’è un tiranno, auguratevi che sia bravo come Spring­steen o Tom Petty.

Nel 1979 Michael Stipe, uno studente universitario di Athens, in Georgia, curiosando tra gli scaffali di Wuxtry, un negozio di dischi in centro, cominciò a parlare con il commesso Peter Buck, un chitarrista dilettante che aveva lasciato il college. I due scoprirono una passione comune per il rock underground e dopo un po’ decisero di formare una band insieme ad altri due studenti, Bill Berry e Mike Mills. Trentadue anni dopo, la loro band, i R.E.M., si è sciolta amichevolmente, mettendo fine a una delle collaborazioni più felici nella storia del rock.

Un altro habitué di Wuxtry Records era Bertis Downs, uno studente di legge. Fan della prima ora dei R.E.M., Downs diventò il loro consulente legale e manager. La band, mi spiega, funzionava come una democrazia ateniese. “Tutti avevano lo stesso diritto di parola. Non c’era un ordine prestabilito”. Non si applicava nemmeno il principio di maggioranza: “Ognuno di loro aveva potere di veto, perciò tutti e quattro dovevano essere d’accordo su qualsiasi decisione, economica o artistica. Discutevano finché non si raggiungeva l’unanimità. E hanno detto ‘no’ un sacco di volte”.

Alla base della struttura decisionale “piatta” dei R.E.M. c’era la parità economica. Come spiega Tony Fletcher nel suo libro dedicato alla band, R.E.M, la storia, ogni musicista percepiva la stessa percentuale dei diritti d’autore, a prescindere da chi avesse contribuito a una canzone e in quale misura. Lo stesso valeva per i diritti di registrazione ed esecuzione, anche se qui la divisione in parti uguali è la norma. Un’eccezione a questa regola erano gli Smiths. Quando Morrissey e Johnny Marr fondarono la band, nel 1982, pretesero che a loro due spettasse una quota maggiore dei ricavi, qualsiasi fosse la fonte, rispetto al bassista Andy Rourke e al batterista Mike Joyce. Questo, ovviamente, portò un elemento d’instabilità all’interno del gruppo, accelerandone lo scioglimento dopo cinque anni.

I R.E.M. sono una delle poche band di successo che hanno disatteso la regola di Springsteen. Un’altra sono i Coldplay. Anche qui, ogni componente del gruppo riceve la stessa percentuale dei ricavi e ha più o meno lo stesso potere decisionale. Nessuno dei due gruppi ha mai dovuto licenziare o sostituire un fondatore (dopo che nel 1997 Bill Berry lasciò i R.E.M. la band andò avanti per altri 14 anni come “un cane a tre gambe”, secondo la definizione di Stipe). Se la democrazia ha funzionato così bene per queste band, la domanda sorge spontanea: perché è così rara? La risposta è semplice, dice Jeremy Lascelles, che dirige l’agenzia di management musicale Blue Raincoat. In una band, spiega, “entra in ballo l’elemento più tossico nelle relazioni tra persone: l’ego. Un musicista ha bisogno di un grande ego per salire sul palco e mettersi a nudo davanti al pubblico. Per un gruppo questo significa avere una serie di ego giganteschi che lottano per la supremazia”. Non è un caso che la storia degli ego infiammabili in campo musicale sia dominata dagli uomini: le aziende che hanno consigli d’amministrazione pieni di maschi (cioè quasi tutte) dovrebbero prendere nota.

Trovare la giusta combinazione di caratteri paga. Da investitore, Garry Tan dice che il rapporto tra i fondatori di una startup conta quanto il modello di business. Quando incontra un gruppo d’imprenditori che cercano finanziamenti, Tan cerca di captare qualsiasi segnale di discrepanza tra loro. Se s’interrompono a vicenda e si parlano sopra è brutto segno; se invece usano gli stessi manierismi e giri di parole, hanno maggiori speranze di sopravvivere a una crisi. “Il rapporto dev’essere più profondo del progetto”, dice.

Perché il modello democratico funzioni tutti devono essere sicuri che ogni singolo componente abbia a cuore gli interessi del gruppo e non solo i suoi. La politica di Morrissey e Marr non favoriva la fiducia nel gruppo. Il processo decisionale dei R.E.M., invece, era la dimostrazione concreta del fatto che ognuno si fidava dell’altro. Un altro elemento necessario è che ognuno creda nelle competenze dell’altro. Tony Fletcher, biografo dei R.E.M., dice che “in una band c’è quasi sempre qualcuno che secondo gli altri non è abbastanza bravo o non fa la sua parte”. Questo non è mai successo nei R.E.M., dove ciascun componente era bravo a fare diverse cose. Everybody hurts, la più grande hit della band, è stata scritta quasi completamente dal batterista Bill Berry.

Infine, avere una visione condivisa del successo aiuta. I Coldplay sapevano di voler diventare il gruppo più famoso del mondo; ognuno aveva la stessa chiara ambizione. Per loro la divisione dei ricavi funziona come un sistema di quote azionarie: ogni socio ha un interesse diretto a tenere insieme la band.

L’episodio del pugno di Charlie Watts a Mick Jagger era la spia di un momento difficile per i Rolling Stones. La band non era mai stata così vicina allo scioglimento come allora. L’ultimo album, Under­cover, aveva venduto poco. Jagger era impegnato con la sua carriera solista e sembrava cercare una via d’uscita, probabilmente perché era stanco di combattere con Richards, che si era appena liberato da una dipendenza debilitante dall’eroina ed era passato all’alcol. Ma gli album del cantante erano stati un flop, così alla fine fu costretto a tornare dal suo vecchio socio. I due arrivarono a un accordo. Alla fine degli anni ottanta gli Stones erano di nuovo in tour per promuovere un altro album di successo. Da allora non hanno più smesso di fare concerti (e soldi).

“Nelle band che sopravvivono a lungo spesso si trova un accordo sul non essere d’accordo”, dice Simon Napier-Bell, manager di molte band famose come gli Yardbirds o gli Ultravox. “Le persone che non si sopportano possono trovare modi interessanti per andare avanti”. Gli Stones sono riusciti a trovare questa quadratura proprio perché non sono mai stati legati come i Beatles. Non che Jagger e Richards non siano amici, ma l’amicizia non è mai stata un elemento centrale della loro immagine. Quando si arriva al dunque, sono lì per lavorare.

Negli Stones, inoltre, c’è una chiara divisione delle responsabilità, una condizione necessaria per tutte le startup che aspirano a diventare aziende stabili. All’inizio, quando ha fondato Facebook, Mark Zuckerberg era responsabile di tutto, ora invece si concentra solo sul prodotto mentre Sheryl Sandberg si occupa del business. In Life, Keith Richards descrive Jagger come una personalità fredda e arida a cui interessano più i soldi che la musica. Ma è stata proprio la leadership di Jagger sugli aspetti economici – e l’accettazione di questa leadership da parte di Richards – a permettere agli Stones di andare avanti per tutti questi anni. In termini brutali: Jagger è l’amministratore delegato, Richards è il direttore di produzione. Robert Green­field, biografo degli Stones, mi ha detto: “Mick è un brillante uomo d’affari oltre che un grande cantante. A Keith non è mai fregato un cazzo dei soldi”.

All’inizio, il chitarrista Brian Jones era il principale motore creativo della band, ma era anche un collega imprevedibile e sgradevole. Nel 1969 Jagger e Richards lo cacciarono dal gruppo con una manovra non molto diversa da un colpo di mano in consiglio di amministrazione. Da allora Mick e Keith hanno preso tutte le decisioni più importanti della band consultandosi con Watts e Bill Wyman, che se n’è andato nel 1993. Altri musicisti sono entrati e usciti dalla band, ma non hanno praticamente avuto mai accesso ai diritti d’autore. Ronnie Wood, chitarrista solista del gruppo dal 1975, di fatto è un impiegato salariato da quarant’anni.

Un altro motivo della longevità degli Stones è che non hanno paura di litigare, anche alle tre di notte in un albergo di Amsterdam. Quando Posterous è andata in crisi, Garry Tan e il suo socio avrebbero dovuto collaborare per cercare delle risposte. Invece si sono evitati a vicenda perché non volevano accapigliarsi. Il problema era che avevano investito troppo nell’idea di essere amici. Tan anni dopo ha ammesso: “Tenevo così tanto a questa idea dei due grandi soci fondatori (e a continuare a trasmettere questa immagine di fratellanza) che mi sono dimenticato di quello che serve per costruire un rapporto e dare il proprio meglio sul lavoro: affrontare i conflitti e risolverli”. Finché le cose andavano bene avevano sempre evitato gli scontri. “Raramente ci dicevamo le cose in faccia e in modo onesto. Non ci siamo mai fermati a pensare ai bisogni dell’altro”. Oggi Tan consiglia ai fondatori delle imprese su cui investe di affrontare più apertamente i disaccordi.

Ernest Bormann, studioso della comunicazione tra piccoli gruppi, dice che in ogni gruppo c’è una soglia della tensione che rappresenta il livello ottimale di conflitto. Il conflitto incontrollato può distruggere il gruppo, ma senza conflitto subentrano la noia e l’apatia. Secondo Simon Napier-Bell le band che non litigano tendono a spegnersi creativamente. Ricorda che una volta, in sala d’incisione, gli Yard­birds si misero a litigare: il chitarrista Jeff Beck voleva fare un assolo, ma non tutti erano d’accordo. Beck pensava di non avere abbastanza spazio per esprimersi. Alla fine gli altri gli concessero una manciata di battute su una canzone intitolata The nazz are blue. Napier-Bell era in studio con la band quando Beck registrò l’assolo. Quando arrivò il suo momento, suonò una sola nota e la mandò in feedback, guardando i suoi compagni con aria di sfida. “Tutto quello che provava era in quella nota”, dice Napier-Bell. “È il momento clou dell’album”.

Una delle differenze più evidenti tra i Rolling Stones e i Beatles è che i Beatles si sono sciolti dopo appena sette anni di successo, mentre gli Stones sono ancora in giro. Una startup ha una fiammata e si spegne, l’altra diventa una grande azienda.

Forse c’è un compromesso tra creatività e stabilità. Gli Stones hanno smesso di essere innovatori nella musica alla fine degli anni settanta, ma sono riusciti a sopravvivere all’esaurimento della loro vena creativa grazie a un accordo professionale che gli ha permesso di sfruttare le loro innovazioni precedenti. L’azienda a cui somigliano di più è la Microsoft. I Beat­les hanno fatto dischi solo per sette anni prima di sciogliersi, ma quegli album rappresentano il più importante corpus musicale nella storia del rock. L’intensità emotiva del loro sodalizio ha massimizzato il loro potenziale creativo ma ha reso il gruppo fragile. Quando un giornalista ha chiesto a Mark Lewisohn, un esperto della band, se era sorpreso che la band si fosse sciolta così presto, ha risposto che la vera domanda è come abbiano fatto delle personalità così ostinate a stare insieme tutto quel tempo.

La psicoanalista Marie-Louise von Franz ha scritto che “ogni volta che si sta in un gruppo bisogna stendere un velo su una parte della propria personalità”. I vantaggi della collaborazione vanno a scapito dell’espressione di sé. Qualche volta, dice, è il contrario: un gruppo trova una maggiore unità di spirito e ogni singolo si esprime più pienamente di quanto non riuscirebbe a fare da solo. Prevale un’“armonia superpersonale”. Questa rara condizione, spiega von Franz, è alla base di miti come quello di re Artù e i cavalieri della tavola rotonda. Se il gruppo rock è un mito moderno, allora forse adoriamo i Beatles soprattutto perché sembrano incarnare la possibilità dell’armonia perfetta. Ma nel mondo terreno del business, forse è meglio farsi guidare dagli Stones. ◆ fas