Nel giorno che avrebbe cambiato per sempre il nostro modo di vivere e lavorare, sulla baia di San Francisco pioveva e soffiava un vento freddo. Era il 5 marzo 1975 e in un garage di Menlo Park si erano riuniti una trentina di fanatici del computer. Dalla porta entrava uno spiffero. Un estraneo con occhialoni, spalle ricurve e barba e capelli lunghi entrò e prese posto silenziosamente, senza rivolgere la parola a nessuno. Era troppo timido.

Questa scena l’ha descritta lui stesso nel suo libro di memorie. I nerd e gli hacker riuniti in quel garage discussero animatamente di un nuovo computer chiamato Altair 8800. Uno di loro sventolò la prima pagina di una rivista specializzata che mostrava l’apparecchio: una cassa ingombrante, senza tastiera e senza schermo. Il nuovo arrivato, che all’epoca aveva 24 anni, ascoltava rapito. Quando era ancora un adolescente aveva letto su una rivista un articolo sulla prima macchina universale, che pesava tonnellate. Da allora coltivava un sogno: costruire un calcolatore piccolo, maneggevole ed economicamente accessibile, una macchina che chiunque potesse usare.

Quella sera stessa il ragazzo fece uno schizzo di quel computer, che doveva essere completamente diverso dai suoi predecessori. In ogni minuto libero lavorava al suo prototipo. Da solo. Arrivava in uffi-

cio la mattina alle sei e mezza e spariva subito nel suo cubicolo. La sera tornava a casa, ingurgitava degli spaghetti davanti alla tv e poi tornava in ufficio, dove si arrovellava fino a notte fonda sul suo modello. Tre mesi dopo, il 29 giugno 1975, il lavoro era finito. Digitando la tastiera brillavano delle lettere sullo schermo. Sensazionale. Nel momento che avrebbe segnato la nuova era della comunicazione umana il nostro uomo era solo. Volutamente solo.

Questo ragazzo riservato, inventore del personal computer, si chiamava Steve Wozniak. Poco dopo, insieme al suo amico Steve Jobs, avrebbe fondato la Apple Computer Company, oggi una delle più ricche multinazionali del mondo. Molto più tardi, nella sua autobiografia intitolata iWoz, avrebbe descritto quelle albe solitarie e quelle notti silenziose come “la più grande euforia mai vissuta”.

Quel timido smanettone era andato contro i princìpi della vita lavorativa di oggi: si era dato da fare da solo finché non aveva finito. Indisturbato. Senza sprecare tempo in incontri, conferenze e discussioni in cui forse il suo colpo di genio sarebbe stato stroncato sul nascere alle prime righe di programmazione. Non aveva preparato relazioni interne o presentazioni per coinvolgere altre persone nel suo lavoro. E si era curato ben poco di metodi di lavoro agili e brainstorming creativi, basati sulla convinzione che le buone idee nascono solo dall’intelligenza del gruppo. Aveva preferito riflettere in pace.

E oggi? A 44 anni dalla sua invenzione rivoluzionaria, Wozniak avrebbe ancora una possibilità? O con le caratteristiche del lavoro moderno quel personal computer e i suoi successori, con cui ormai trascorriamo tantissimo tempo, non sarebbero mai stati inventati?

Nel 2019 i nostri uffici sono governati dallo spirito dittatoriale dell’alveare. Gli impiegati sono intrappolati in un ciclo interminabile di comunicazioni, condivisione obbligata e presentazioni continue. Sono sepolti da una “valanga di richieste”. Così descrive la situazione Adam Grant, professore di psicologia alla Wharton business school della Pennsylvania, negli Stati Uniti. Insieme a due colleghi, Grant ha scoperto che dagli anni novanta il tempo trascorso dagli impiegati in discussioni e attività di gruppo è aumentato del 50 per cento. In molte aziende otto ore di lavoro su dieci sono investite in “attività di cooperazione”: conferenze telefoniche, presentazioni in gruppo, discussioni. Spesso poi le faccende più importanti finiscono per essere svolte a casa. La diagnosi dei ricercatori statunitensi per il popolo degli uffici è di un collaborative overload, un sovraccarico dovuto al lavoro di gruppo.

Studi di settore dimostrano che negli uffici i dipendenti riescono a fatica a svolgere il loro lavoro e hanno meno buone idee. L’importanza attribuita alla capacità di lavorare in gruppo esclude proprio quelle persone il cui spirito inventivo sarebbe tanto utile all’economia: è sempre più raro che i pensatori silenziosi e i nerd taciturni riescano a imporsi nel nostro rumoroso mondo del lavoro. In ufficio domina “l’ideale dell’estroversione”, spiega Susan Cain, ex avvocata di Wall street che oggi è scrittrice e docente. Il nostro sistema di valori è caratterizzato dalla convinzione che “l’essere umano ideale sia socievole, un animale alfa che si sente a suo agio sotto i riflettori”, scrive nel suo libro Quiet. Il potere degli introversi in un mondo che non sa smettere di parlare (Bompiani 2013).

Secondo Cain, anche se il numero di introversi è uguale a quello degli estroversi, anche se entrambi i gruppi in media hanno lo stesso livello d’intelligenza, di solito s’impone chi parla di più ed è più carico di energie, chi sa vendere bene se stesso e le sue idee. I più taciturni e riflessivi, invece, restano indietro.

Cain descrive un esperimento in cui i

partecipanti devono ascoltare la conversazione di due persone al telefono. Le possono solo sentire, non vedere. Poi gli viene chiesto di dare una valutazione. La maggioranza percepisce come più intelligente l’interlocutore che ha parlato di più, ritenuto anche più simpatico e di migliore aspetto.

È tutta questione di autopromozione. Questo ci viene insegnato fin dalla scuola, dove spesso il voto della prova orale vale più del voto dello scritto. Nella regione tedesca dell’Assia, per esempio, un regolamento prevede che a seconda della materia il voto orale possa valere metà o anche due terzi del voto complessivo. Nelle scuole secondarie le lezioni sono molto diverse da quelle che hanno conosciuto i genitori degli alunni di oggi. Per il successo scolastico dei ragazzi non sono decisivi una silenziosa conoscenza del mondo o la stesura di un tema dall’argomentazione cristallina, ma gli interventi spontanei e le presentazioni efficaci.

Tutto questo va a favore dei ragazzi con buone capacità espositive. Chi invece ha come punti di forza la concentrazione e la capacità di fare collegamenti che richiedono più riflessione resta muto di fronte alla classe. Anche se gli insegnanti sono formati per saper riconoscere questi comportamenti e stimolare anche i caratteri più introversi, non sono totalmente immuni dal cosiddetto halo effect, errore di percezione tipico della psicologia umana che prende il nome dall’aureola dei santi (in inglese halo). In base all’halo effect una prima impressione su una perso-

na ci porta a desumere anche altre caratteristiche: dall’eloquenza, per esempio, deduciamo la conoscenza.

Su internet si trovano tonnellate di consigli su come sfruttare queste debolezze della pedagogia. Per esempio sul portale scolastico Sofatutor si legge: “Che fare quando non hai idea dell’argomento della lezione? Fingi di saperlo!”. Sofatutor consiglia di intervenire proprio nel momento in cui il docente interroga un altro compagno. “Penserà che stai partecipando attivamente alla lezione, tanto ora non è toccato a te. E se dopo interroga anche te, non devi far altro che ripetere quello che ha detto il tuo compagno, con altre parole”. In questo modo diventa irrilevante cosa si dice. L’importante è parlare.

Cameron Anderson e Gavin J. Kilduff hanno dimostrato empiricamente l’esistenza di questo effetto bluff. I due economisti statunitensi hanno osservato che chi si mostra sicuro di sé è percepito automaticamente come più competente, probabilmente perché è spesso più rapido nel prendere la parola. È quello che risulta da esperimenti di gruppo in cui i partecipanti dovevano prima discutere insieme, poi dare dei giudizi segreti gli uni sugli altri. Le valutazioni venivano fatte senza conoscere le reali competenze, sottolineano gli studiosi. Venivano riconosciute determinate competenze solo a chi si faceva portavoce degli altri. Il fenomeno è noto a chiunque abbia partecipato a riunioni con colleghi che si danno delle arie.

Anche nei luoghi di lavoro questa percezione distorta ha conseguenze fatali: chi si mostra più brillante, è ascoltato e con il tempo acquisisce influenza. Il pensatore silenzioso, che magari ha idee più intelligenti, non è ascoltato o viene liquidato in poco tempo. “In un gruppo si crea automaticamente una gerarchia”, osserva l’esperto di comunicazione Norbert Bolz. Chi è in alto nella gerarchia domina la discussione, e spesso sono le persone più eloquenti.

Quando Wozniak doveva presentarsi al club degli informatici, era così nervoso che dopo non ricordava cosa avesse detto. Lo racconta lui stesso. Mai avrebbe esposto la sua folle idea davanti a un gruppo di persone riunite. Nella sua autobiografia dà un consiglio a tutti quelli che “vogliono cambiare il mondo”: “Lavora da solo. Non in un comitato. Non in gruppo”.

Da solo. Non in gruppo. Alle orecchie dei sostenitori del PowerPoint queste parole suonano quasi blasfeme. L’idea di gruppo è un feticcio, un tabù positivo che non può essere messo in discussione. “Il gruppo è tutto, e senza gruppo tutto diventa niente”, dice Joe Kaser, l’amministratore delegato della Siemens. Il campione di basket Michael Jordan, parlando dello sport ad alto livello, ha detto: “Il talento ti fa vincere le partite, ma il lavoro di squadra ti fa vincere il campionato”. Perché non dovrebbe valere anche per l’economia?

Nel suo saggio Organizing genius: the secrets of creative collaboration, il consulente Warren Bennis spinge all’estremo quest’esaltazione della collettività: “Nessuno di noi singolarmente è intelligente quanto tutti noi messi insieme”.

È indiscutibile che il lavoro di squadra abbia prodotto risultati straordinari: del resto gli astronauti Neil Armstrong e Buzz Aldrin avevano contribuito a costruire un razzo per poi andarci sulla Luna nel 1969. E anche l’articolo che state leggendo non sarebbe mai uscito senza l’impegno comune di molti colleghi della Zeit (oltre ai due autori).

In generale vale la regola che i gruppi sono più efficaci quando un’attività può essere suddivisa in compiti che si possono svolgere in semiautonomia. In questo caso più persone riescono a compierla meglio e più rapidamente di un singolo. Questo vale per l’assemblaggio di un’auto o per la spedizione di un paio di scarpe comprate online. Nell’era della digitalizzazione e della connessione globale il lavoro diventa necessariamente interattivo. Le aziende oggi devono rispondere a problemi e trovare soluzioni con più rapidità di prima. Questo è impensabile senza un lavoro di squadra.

Ma che debba nascere per forza qualcosa di eccezionale quando più persone si

siedono a ragionare insieme nella stessa stanza è un mito. Un mito vecchio almeno settantun anni.

Nel 1948 il pubblicitario Alex Osborn pubblicò negli Stati Uniti il libro Your creative power, in cui presentava una riflessione apparentemente plausibile: gli esseri umani s’ispirano a vicenda nel trovare nuove idee, e con la quantità delle proposte cresce anche la loro qualità. Basterebbe mettere insieme un gruppo di persone e incoraggiarle a esprimersi liberamente e senza alcun divieto. Nella montagna di ispirazioni che si viene a creare si troverà, con un po’ di fortuna, il colpo di genio. Questa è la famosissima teoria del brainstorming, che dagli Stati Uniti ha raggiunto anche i piani dirigenziali delle aziende tedesche.

Solo che non funziona. Anzi, quanto più grande è un gruppo, tanto meno brillanti sono le idee. Una spiegazione è arrivata quasi settant’anni dopo il libro di Osborn dallo psicologo delle organizzazioni Tomas Chamorro-Premuzic, dell’University college London, che ha esaminato ottocento analisi di processi lavorativi in gruppo. Secondo le sue ricerche, “è più probabile che gli individui abbiano un numero maggiore di idee originali quando non comunicano con gli altri”. Nei gruppi grandi il brainstorming è una “perdita di tempo”, afferma. Tutta colpa della spinta alla mediocrità insita nel gruppo, la cosiddetta regressione verso il centro, il meccanismo che porta anche le menti più vivaci a esprimere presto solo pensieri mediocri. Si adattano al livello medio dei colleghi.

L’esperto di comunicazione Bolz fa notare anche un altro problema: “Il gruppo esercita un’enorme pressione per l’adattamento”. I membri di un gruppo chiuso tendono ad assorbire l’opinione della maggioranza. In questi casi il pensiero libero è una “contraddizione in termini”. Il neuroscienziato Gregory Berns è riuscito a dimostrare il fenomeno perfino con una scansione cerebrale: quando i soggetti del test esprimevano un’opinione divergente da quella del gruppo, nei loro cervelli si rilevava una particolare attività nell’area dell’amigdala, la regione del cervello che si attiva quando abbiamo paura. Paura, per esempio, di essere esclusi a causa di una determinata affermazione. Questo andar contro l’opinione delle masse è chiamato da Berns “il dolore dell’indipendenza”.

Che fare allora se il genio e il gruppo si escludono a vicenda? “Nessuna grande idea è mai nata da una conferenza, ma tante stupide idee hanno trovato la loro conclusione”, scriveva F. Scott Fitzgerald. Come osserva Susan Cain, “alcune tra le nostre idee, opere d’arte e invenzioni migliori arrivano da persone taciturne e sensibili”. Persone che amano stare da sole. A loro dobbiamo la teoria gravitazionale (Isaac Newton), la teoria evolutiva (Charles Darwin), la scoperta della radioattività (Marie Curie), la teoria della relatività (Albert Einstein). Gli introversi hanno realizzato le più grandi opere della storia dell’arte (Michelangelo), hanno composto musiche conosciute in tutto il mondo (Frédéric Chopin), sono diventati king of pop (Michael Jackson), hanno scritto grandi pagine della letteratura mondiale (Franz Kafka, Marcel Proust, George Orwell).

Ma anche le personalità di successo che oggi sono spesso sotto i riflettori hanno caratteri piuttosto tranquilli: Angela Merkel, Tilda Swinton, Steven Spielberg Clint Eastwood, Woody Allen, Barack Obama. Questo può sorprendere, ma si spiega facilmente: non è detto che chi preferisce non dare nell’occhio sia timido o incapace d’imporsi. Semplicemente non ama creare troppo scalpore intorno a sé. I grandi investitori Warren Buffett e George Soros, che fanno girare miliardi di dollari e influenzano l’andamento dei mercati, sono considerati persone riservate. E perfino i grandi imprenditori del nostro tempo si descrivono come caratteri introversi: il fondatore della Microsoft Bill Gates, l’inventore di Facebook Mark Zuckerberg, il creatore di Google Larry Page, il fondatore di Amazon Jeff Bezos. Com’è possibile?

Ciò che accomuna tutti questi geni è la capacità di far valere le loro idee contro ogni obiezione. Sono tutti individualisti testardi che non si lasciano mettere i bastoni tra le ruote. È così che questi tipi originali sono riusciti a imporsi in un mondo di egocentrici strombazzatori.

Ma se le grandi idee nascono in piena solitudine, perché costringiamo le persone più disparate all’interazione continua? Perché non ci concediamo più spesso il tempo di pensare in tranquillità? Forse parte del problema sta nel fatto che per molte persone è difficile opporsi all’ideale della socievolezza e ammettere di desiderare una maggiore tranquillità.

Gilbert Dietrich ha superato quest’inibizione. Oggi dirige l’ufficio delle risorse umane di Aperto, un’agenzia digitale di medie dimensioni che ha sede a Berlino. Racconta di essere un introverso e di ricordare ancora molto bene quanto gli risultasse difficile parlare in pubblico o

anche sostenere semplici conversazioni in ascensore. Finché non ha avuto un’idea: “Ho scritto una sorta di ‘istruzioni per l’uso per me stesso’”, racconta. “È stato un grande insegnamento, perché solo così ho scoperto di cosa avevo davvero bisogno per lavorare bene”. Soprattutto tranquillità e abbastanza tempo per svolgere un lavoro di concentrazione. “L’importante è farlo capire all’ambiente che ti circonda”, spiega. “Per esempio se mi metto le cuffie i colleghi capiscono che non voglio essere disturbato”.

Già negli anni ottanta uno studio che fece scalpore dimostrò i vantaggi del lavoro in silenzio. Gli sviluppatori di software Tom DeMarco e Timothy Lister confrontarono il lavoro di più di seicento programmatori in 92 aziende. Se da un lato non notarono variazioni sostanziali nelle prestazioni degli sviluppatori all’interno della stessa azienda, le differenze erano notevoli da un’azienda all’altra. I programmatori migliori si distinguevano da quelli di minor successo non per esperienza o stipendio. L’elemento decisivo era quanto potevano lavorare indisturbati. Quasi i due terzi dei programmatori migliori dichiaravano che il loro posto di lavoro era sufficientemente “privato”, mentre tra i programmatori peggiori solo un quinto affermava la stessa cosa.

L’interruzione continua è la nostra follia quotidiana. In Germania quasi due terzi degli impiegati condividono l’ufficio con almeno un collega. Un impiegato su sette condivide l’ufficio con più di cinque persone. E la tendenza è destinata a crescere. Gli open space sono ormai la regola d’oro di chi si occupa di riprogettare gli ambienti di lavoro e degli architetti d’interni.

Ma questa vicinanza spesso non crea alcuna ondata di creatività. “A differenza di quanto si crede, l’interazione diminuisce sensibilmente”, hanno osservato Ethan S. Bernstein, della Harvard business school, e il suo collega Stephen Turban in uno studio del 2018. In un esperimento hanno verificato che il numero di conversazioni si riduceva del 70 per cento, i collaboratori non volevano chiacchierare e non desideravano che gli si rivolgesse la parola. Piuttosto scrivevano un’email.

È vero, esistono pareti e mobili che assorbono i rumori e riducono al minimo le voci, i colpi di tosse, il ticchettio delle tastiere, e molti uffici open space offrono anche degli spazi appartati in cui gli impiegati bombardati dai continui stimoli possono telefonare indisturbati. Ma evidentemente tutto questo non basta: in un sondaggio dell’istituto per la ricerca sociale e l’analisi statistica Forsa, condotto in Germania nel 2017, il 60 per cento degli impiegati in ufficio lamentava di non avere alcuna possibilità di appartarsi. È forse un caso che le cuffie che isolano dal rumore siano diventate uno degli oggetti più amati tra chi lavora in ufficio? Il fatturato per queste giustiziere del suono aumenta ogni anno del 14 per cento a livello mondiale. Nel 2024 raggiungerà i nove miliardi di dollari. Il bisogno di silenzio è un affare gigantesco.

Nel suo libro Susan Cain cita diversi studi in cui si afferma che gli uffici open space riducono la produttività e aumentano il tasso di dimissioni. I vicini di scrivania litigano più spesso, si sentono spiati dai colleghi. La conclusione di Cain è che questa comunità forzata rende le persone “malate, ostili, demotivate, aggressive e meno collaborative”. Secondo il consulente aziendale Thomas Würzburger, il problema va ben oltre la disposizione delle scrivanie: “Il lavoro smart, oggi tanto di moda, stressa molti impiegati”, dice. “Lavoro agile” è la formula che dovrebbe rendere le aziende pronte alle sfide del “mondo Vuca”, acronimo che indica le caratteristiche di un ambiente costituite da volatilità (volatility), incertezza (uncertainty), complessità (complexity) e ambiguità (ambiguity) e in cui si può sopravvivere solo con la massima flessibilità. Questo vuol dire che invece di fare progetti a lungo termine, ogni giorno si mandano a monte le strategie del giorno prima. In questo lavoro di gruppo infinito i colleghi devono autocorreggersi di continuo.

“Suona più plausibile di quanto non sia”, dice Würzburger, autore di Die Agilitätsfalle (La trappola dell’agilità), uno dei pochi testi critici sul tema. “Ma non tutti sono portati per loro natura ad assecondare questo tipo di richieste. La maggior parte delle persone non è a senso unico. Non sono sempre e solo agili, nel loro am-

Tokyo, Giappone. Nel parco di Ueno

biente hanno bisogno anche di costanza e stabilità”. Lo stesso vale nelle aziende. Nei settori più conservatori, come le banche, le assicurazioni o i fornitori di energia, l’agilità mostra presto i suoi limiti. E chi lavora in ambiti severamente regolamentati come l’industria farmaceutica o l’ingegneria aerea ha bisogno di una pianificazione che vada oltre la singola giornata.

Nella quotidianità del lavoro d’ufficio l’agilità crea molta confusione. Gilbert Dietrich sa cosa questo significhi per persone come lui: “L’interazione continua è una pretesa eccessiva per gli introversi”. Ed è un paradosso che l’idea del lavoro agile derivi proprio dal mondo degli sviluppatori di software. “Si sarebbe potuto pensare che lo sviluppo di software, con i suoi compiti analitici che richiedono molta concentrazione, offrisse un ambiente molto favorevole ai più introversi”, dice. Ma in un settore caratterizzato da una concorrenza crescente, questo modo di lavorare è messo sotto pressione. Per ridurre le conseguenze negative, Dietrich consiglia di modificare la dinamica delle riunioni e gli spazi: fare più spazio per permettere ai dipendenti di stare da soli e non incalzare i colleghi più taciturni con riunioni improvvisate, ma dargli il tempo di prepararsi adeguatamente.

Quello che succede quando manca la possibilità di isolarsi si osserva bene nei casi di persone che soffrono della sindrome da burnout, l’esaurimento da lavoro. La direttrice di un centro di consulenza racconta di un numero crescente di collaboratori che si lamentano di riunioni fisse quotidiane (dailys) e scadenze ravvicinate (sprints). “Sono proprio i più introversi a sentirsi come lumache continuamente strappate fuori dalla loro casa”, dice una psicoterapeuta che vuole mantenere l’anonimato perché come secondo lavoro collabora con una multinazionale per renderla “agile”. Intanto i suoi pazienti accusano “insonnia, mancanza di appetito e stati depressivi”. Molti si mettono in malattia.

E c’è dell’altro: i gruppi tendono più facilmente a imbrogliare. L’economista Martin Kocher, dell’università di Vienna, ha indagato con un esperimento il livello di onestà nei gruppi: insieme ai suoi colleghi ha chiesto a 273 volontari di guardare il video di un lancio di dadi e di riportarne il punteggio. Nel test i ricercatori avevano introdotto un elemento allettante: con il numero uno si vincevano due euro, con il due quattro euro e con il cinque dieci euro. Se usciva il sei si perdeva tutto. Decisivo per la vincita non era il punteggio reale prodotto da un generatore casuale (e noto solo ai ricercatori, non a chi partecipava al test), ma il numero indicato dai partecipanti. Se per esempio dal dado usciva un uno, i giocatori potevano riportare il punteggio veritiero e vincere due euro. Ma potevano anche mentire e affermare che era uscito un cinque, intascando dieci euro.

Il test veniva fatto prima da persone singole, che dovevano indicare il numero del dado; poi da giocatori collegati via chat con altri. Il risultato ha sorpreso lo stesso Kocher. “Chi decide da solo si attiene molto più spesso alla verità”, dice. Nei gruppi invece si osserva una tendenza a mentire. La sua lucida constatazione: “I gruppi tendono a prendere decisioni più egoistiche e immorali dei singoli individui”.

All’interno dei gruppi, infatti, si verifica più facilmente una “deviazione dalla norma”, le persone che ne fanno parte si accordano su cos’è giusto e cos’è sbagliato. “Per questo anche i singoli membri riescono più facilmente a reinterpretare la norma rispetto a quando devono decidere da soli”, spiega Kocher. Dunque è più facile contravvenire alle regole quando lo facciamo insieme ad altri.

Come esattamente si arrivi a questa “deviazione dalla norma” è stato studiato da Dan Ariely, professore di psicologia alla Duke university, negli Stati Uniti. Il singolo membro di un gruppo giustifica a se stesso l’imbroglio collettivo con il fatto che non ne trae vantaggio solo lui, ma l’intero gruppo. Ariely la chiama “truffa altruista”. Un presunto interesse di gruppo diventa una foglia di fico per il comportamento scorretto del singolo. Così anche il noto bugiardo può continuare a guardarsi allo specchio. Insieme s’imbroglia con più leggerezza.

Come dalla saggezza delle masse si arrivi alla follia di molti lo vediamo ogni volta che esplodono degli scandali. La truffa dei gas di scarico dei motori diesel, gli scandali di corruzione della Fifa, la manipolazione dei tassi d’interesse delle banche: in tutti questi casi sono sempre stati i gruppi, e non gli individui, a commettere ingiustizie. Quando il gigante dell’energia Enron fallì nel 2001 a causa dei falsi in bilancio commessi dai suoi dirigenti, un analista ammise in tutta franchezza che in realtà tutti sapevano: “Non era un segreto per nessuno quello che stavano facendo”.

Nel 2008 la crisi finanziaria ha portato l’economia mondiale sull’orlo del precipizio anche perché chi si opponeva ai rischi eccessivi veniva messo a tacere ed escluso dalle promozioni. Nel suo libro

Susan Cain spiega che i colleghi più prudenti e silenziosi, che invitavano alla moderazione, furono travolti dall’orda di speculatori. Tutti i poteri erano concentrati nelle mani di personalità aggressive e amanti del rischio, per le quali il comportamento immorale era parte del lavoro. Anche lo scandalo dei motori diesel manipolati ha potuto rimanere nascosto così a lungo perché dirigenti e ingegneri erano d’accordo che una frode di gruppo fosse in qualche modo accettabile.

Le grandi aziende tecnologiche, i cui fondatori appartengono per lo più alla metà taciturna della popolazione umana, oggi stanno facendo un passo indietro e potrebbero segnare un’inversione di tendenza. Valorizzano la calma e la concentrazione del lavoro individuale e cercano di limitare l’influenza di fattori di disturbo, dell’improvvisazione e del vocio continuo.

Un esempio è Amazon. Negli uffici amministrativi del colosso del commercio online si lavora (ancora) in gruppo e in ambienti open space, ma oggi si è consapevoli di quali siano i rischi dei processi di gruppo. Lo dimostra il cosiddetto principio delle sei pagine. “Scriviamo delle relazioni di sei pagine”, spiega l’amministratore delegato Jeff Bezos. I rapporti sono estremamente dettagliati e confermati da statistiche, spesso con l’aggiunta di appendici di più pagine. Amazon invita i suoi collaboratori a un processo di riflessione. All’inizio di ogni riunione i partecipanti – dal collaboratore a chi ricopre incarichi dirigenziali – deve rielaborare il memorandum in silenzio nella sala conferenze.

Ognuno per sé. Dai trenta ai quaranta minuti di concentrazione sulla lettura. Niente presentazioni. In questo modo è il contenuto a essere valorizzato rispetto ai trucchi retorici e alle presentazioni d’effetto. È una vittoria della parola scritta e fa prevalere il ragionamento argomentato sull’idea spontanea. I più riservati hanno di nuovo una chance.

Le relazioni ben fatte sono “meditate e permettono una discussione di livello”, ha detto Bezos, che a quanto pare non ama neanche i dinner party, in cui gli ospiti non fanno che parlarsi addosso. Documenti simili non possono essere “scritti in uno o due giorni”, ammette Bezos. Ma lo sforzo è motivato. Tanto più che occorrono solo due cose: tempo e silenzio per riflettere. ◆ ct