Se volevano esprimere la loro insoddisfazione, mi chiedevano di scambiarci i piatti e mi dicevano di protestare al posto loro. All’inizio era divertente, ma alla lunga è diventato seccante: come mai non riuscivano a lamentarsi? Perché per loro era così difficile?

Come ho imparato solo dopo aver vissuto e lavorato qui per anni – nonostante una madre di Carlow e un padre di Dublino – la cultura irlandese è cortese e indiretta. Evitare i conflitti e salvare la faccia sono delle priorità, e spesso determinano il modo in cui le persone comunicano.

Sappiamo che la nostra forza deriva dall’armonia e dalla cura reciproca. O, come si dice qui, ar scáth a chéile a mhaireann na daoine: viviamo all’ombra gli uni degli altri.

William Corless, mediatore e consulente per la gestione dei rapporti tra colleghi, sostiene che gli irlandesi portino questi princìpi anche in ufficio: se sul lavoro o altrove si affaccia un conflitto, l’approccio è cercare di evitarlo praticamente a qualsiasi costo.

“Siamo una terra che accoglie tutti, quindi dobbiamo essere gentili”, dice. “Ma poi dobbiamo sfogarci in qualche modo”. E così, dopo una riunione, le persone si ritrovano in piccoli gruppi a bisbigliare tra loro e a chiedersi “perché ha reagito così?” invece di fare critiche costruttive. Da qui potrebbe nascere un pettegolezzo, che rischia di evolvere nella tendenza a fare il minimo indispensabile sul lavoro o ad andarsene. In molti casi sembrano opzioni migliori che prendere una questione di petto.

Sia evitare lo scontro sia affrontarlo può avere costi molto alti, sul piano professionale e personale, se queste situazioni non sono gestite bene. I dati mostrano che i conflitti sul lavoro, i maltrattamenti tra colleghi e lo stress causano ogni anno perdite di produttività per centinaia di milioni di euro, a cui si aggiungono i risarcimenti stabiliti dai tribunali, e il calo delle prestazioni e dell’efficienza.

Il lavoro da remoto o in modalità ibrida può aumentare i problemi, perché non possiamo cogliere alcuni segnali su cui solitamente facciamo affidamento, come il linguaggio del corpo.

Corless paragona la scarsa comunicazione e i conflitti a uno schermo a cui mancano dei pixel: cerchiamo di riempire i vuoti, ma a volte lo facciamo nel modo sbagliato e immaginiamo che ci siano intenzioni negative, assecondando il nostro naturale istinto a proteggerci.

Il conflitto non è sempre un male e, se ben gestito, è un segnale di coinvolgimento e motivazione. I gruppi di lavoro che funzionano meglio non sono quelli in cui non si litiga mai, ma quelli in cui dopo un contrasto ci si ascolta a vicenda e ci si riassesta rapidamente. Quando una questione divide, i dirigenti hanno l’onere maggiore nel risolverla. Eppure molte persone sentono di avere poco supporto o di non essere abbastanza preparate per risolvere i problemi.

Katie Muldoon, autrice di Mind your self: how leaders can integrate ai without disintegrating humans (Non perdere te stesso: come i leader possono integrare l’intelligenza artificiale senza disintegrare gli umani), sostiene che tra colleghi si dovrebbero stabilire delle regole di base prima che sorgano i conflitti. Ma bisogna cominciare fissando dei princìpi, non delle norme. Trattarsi con gentilezza è una regola. Stabilire invece che, di solito, ci si incontra di persona è un princìpio. Così, se qualcuno vuole discostarsene, c’è già un punto condiviso da cui partire. I capi possono poi prendere la decisione finale, ma devono motivarla e riconoscere che può generare frustrazione.

Anche la coerenza è fondamentale per avere una squadra coesa. A destabilizzare i gruppi di lavoro è l’imprevedibilità, spiega Muldoon, come nel caso di “un capo che il lunedì è gentile e il martedì dà in escandescenze”.

L’esperta suggerisce ai manager di strutturare la comunicazione come se stessero guidando: guardare nello specchietto, segnalare la manovra e poi farla. Prima bisogna osservare e chiedersi cosa serve al gruppo in quel momento. Poi segnalare un cambiamento di tono. Infine agire, spiegando le ragioni.

Avere un buon rapporto con i colleghi torna utile quando la tensione sale. Se ci si conosce bene, spiega Muldoon, si può capire se un comportamento problematico è passeggero o è un tratto caratteriale. “Quando non ci conosciamo, tendiamo a evitare il conflitto. E se la tensione viene nascosta, poi monta sotto la superficie”. Si manifesterà in compiti non svolti o riunioni disertate. Anche la sicurezza psicologica è importante. “I gruppi di lavoro più efficienti non commettono meno errori”, dice Muldoon. “Semplicemente imparano più in fretta dagli sbagli perché possono parlarne apertamente”. ◆ nv